Чираплес е една од првите вработени во Softelligence. Почнала како специјалист за човечки ресурси кога компанијата имала само 30 вработени, а сега е Site Manager во Букурешт, каде што води 150 колеги. Таа била сведок на растот и развојот на компанијата, како и процесот на градење на тимот и културата на компанијата до денес. Михаела се опишува како комуникативна личност и постојано е вклучена во наоѓање нови идеи за подобрување на начинот на кој луѓето работат во Softelligence. 

Која е вашата улога како Site Manager за канцеларијата во Букурешт?

Ако ја погледнете ознаката за името Site Manager, звучи прилично безлично, но всушност, улогата е главно фокусирана на луѓето. Заедно со Head of People и со извршниот директор, ја започнавме оваа година со дефинирање на новата структура, која што е формирана од две гранки во кои вработените може да растат и да се развиваат Head of practise и team lead или people manager. Овие две улоги во Softelligence имаат цел да ги развијат нашите тимови. Head of practise се фокусира на истражување и развој од технички аспект, стандарди во индустријата и иновации, додека team lead-ot е одговорен за водење тимови и грижа за членовите на тимот. Ги дефиниравме овие две улоги, почнавме да ја спроведуваме оваа структура во нашите тимови и да промовираме луѓе врз основа на нивниот потенцијал и нивните докажани резултати. Главната одговорност на Site Manager-ot е развивање на лидерската гранка, заедно со Head of People, но исто така и за водење на трошоците, поставените KPIs и индикаторите на проектот.

Како ја дефинирате лидерската линија на компанијата?

Станува збор за растење на луѓето кои биле подолго дел од компанијата, но исто се и искусни менаџери во Softelligence. Оваа лидерска линија почнува со извршување. Прво, ги идентификуваме вработените со висок потенцијал кои успеваат вешто да ја извршуваат својата секојдневна работа и проверуваме дали се подготвени и способни да бидат менаџери на други колеги. По управувањето со себе, а потоа управувањето со другите, следната фаза е да станете менаџер на менаџери. Се трудиме да бидеме блиску до нашите луѓе во ова патување бидејќи бара промени, во однос на тоа како го поминувате денот, колку време одвојувате сами да ги извршувате задачите или да делегирате и да се потпрете на другите, на што е вашиот фокус итн. Ова се некои клучни концепти зад водечката линија во Softelligence. И бидејќи формалното образование, исто така е важно, на сите наши надворешни и внатрешни менаџери им нудиме тренинзи и обука.

Имавте повеќе улоги низ годините. Која специфична област или активност најмногу ви се допадна и зошто?

Почнав како специјалист за човечки ресурси во Softelligence. Бев првиот претставник за човечки ресурси во тој момент. Потоа компанијата растеше, а порасна и тимот за човечки ресурси. Станав менаџер за човечки ресурси и почнав да „флертувам“ со менаџирање на некои клиенти и со некои продажни активности. Конечно, во 2016 година, решив да бидам дел од оперативниот тим и драматично ја префрлив мојата кариера во проектen менаџер. Почнав да земам проекти: имплементација на CRM, интеграции, проекти за складиште на податоци и други. Последната улога пред да почнам со моето породилно отсуство беше Менаџер за испорака. Тоа значеше надгледување на активноста на повеќе тимови, работејќи за ист клиент, за иста сметка, но на повеќе проекти. Мислам дека тоа е она што најмногу ми се допадна: го имав односот со клиентот и неговите повратни информации од една страна и од друга страна, ги имав повратните информации од членовите на тимот.

Вие сте меѓу првите вработени во Softtelligence. Како би го опишале патот и развојот на компанијата во последната деценија?

Кога се приклучив компанијата беше млада. Штотуку го достигна целниот обрт од милион евра и правеше многу различни работи во споредба со она што го правиме денес. Тогаш работевме и со компании за финансиски услуги. Бевме партнер на Microsoft, имплементиравме Dynamics CRM, некои од нашите сопствени решенија и исто така, правевме сопствен развој. Со текот на годините, Softelligence созреа во компанија за софтверски услуги чија цел е осигурителниот и банкарскиот сектор. Сега имаме решенија прилагодени на овие две големи индустрии. Специјализирани сме за услуги за податоци и аналитика, решенија за fintech и инженерство. Но, мислам дека нашиот пат е сосема поинаков денес. Сега, Softtelligence има свои корени, таа е добро воспоставена и продолжува да расте. Она што отсекогаш ми се допаѓало е фактот дека може да бидам што сакам да бидам, а тоа го докажаа изминатите 10 години. Значи, кога чувствувам потреба да направам нешто, знам дека можам да го направам тоа, а исто така ми се допаѓа што можев да се променам, да се приспособам и да ги спроведам моите идеи. Тоа беше чувство на автономија и чувство на слобода во исто време.

Велите дека автономијата е еден од аспектите што најмногу ви се допаднале во Softelligence.  Дадете ни релевантен пример за идеја која се претворила во жив проект или успех.

Кога велам автономија, мислам на начинот на кој ја извршувам мојата секојдневна работа. Мислам дека ова е најважното, како ќе успееш нормално да си ја работиш работата. И, се разбира, не барајќи многу одобренија пред да почнете да правите нешто.

Може да бидеме брзи во донесувањето одлуки. На пример, барав начини да поттикнам подиректни повратни информации што им се даваат на менаџерите. Затоа, почнав анкета за секој менаџер, за да можат да ја дадат на членовите на својот тим и да добијат повратни информации. Се надевам дека ова ќе стане редовна вежба. Тоа се малите нешта. Кога работев во одделот за човечки ресурси, се преселив од затворена канцеларија на отворен простор затоа што сакав подобро да ги запознаам моите колеги. Тие спомнаа во одреден момент дека би сакале да излезат да пијат пиво, така и направивме. Малите работи навистина се важни.

Ни требаат структура и процедури, се разбира. Сепак, треба да ја направиме нашата работа значајна и забавна. Би рекла дека Ви требаат доволно правила за да бидете фокусирани на вашите цели и од време на време, да ве враќаат на нив. Но, кога правилото ве спречува да ја вршите вашата работа на значаен начин, веројатно треба да се откажете од правилото, да најдете друго или да го подобрите. Генерално, тоа беше многу интересно и предизвикувачко патување за мене и ниту една година не беше иста како претходната. Секoja година правев нешто различно. Ја менував мојата улога на секои две години во Softelligence. Така, додека другите решија да ја напуштат компанијата, јас ја менував мојата активност и не ми беше здодевно.

Кои би биле најважните вештини за да станете менаџер?

Тоа би било ориентација кон луѓето, имајќи ја оваа вистинска и автентична желба да бидете блиски со вашите луѓе и да им помогнете да развијат повеќе вештини. Исто треба да се фокусирате и на претходно поставените цели и бројките. Со комбинирање на овие две работи, менаџерот треба да одржува рамнотежа помеѓу целите и кариерата на луѓето. Водењето во технолошка компанија вклучува и техничко лидерство. Харизматичните лидери, во нашата индустрија, исто така треба да бидат многу добри технички специјалисти. Нормално, луѓето ќе ги следат поради нивните технички вештини.

Кои вештини ги барате при регрутирање нови вработени?

При интервју за човечки ресурси, почнуваме со нашите вредности и се обидуваме да го направиме истото во сите фази на процесот на регрутирање. Ги гледаме вредностите на личноста и се обидуваме да ги усогласиме со нашите. Така, на пример, ги цениме луѓето кои се прагматични и можат да ги распознаат целите на проектот. Бараме креативни луѓе – онолку колку што можеме да го оцениме ова за време на процесот на регрутирање, се разбира. Ја оценуваме нивната способност да работат во тим затоа што работиме заедно. Значи, почнуваме со вредностите, потоа ги проценуваме техничките вештини, потоа ставот, желбата за учење и само-развојот. Обезбедуваме пристап до ресурсите и нашите колеги се желни да помогнат. Сепак, веруваме дека самостојното надградување е важно. Комуникациските вештини, исто така, се многу важни бидејќи сме компанија за услуги и повеќето од нас директно комуницираат со клиентот.

Како се променија процесите на регрутирање и преференциите на луѓето, особено во последните 2 години?

Работите се сменија. Се сеќавам дека кога се приклучив на Softelligence пред 10 години, некои луѓе сè уште аплицираа за работни места, што сега е незамисливо. Во денешно време, процесот е претежно за лов на глави (headhunting) – одите кон кандидатите, убедувајќи ги да разговараат, да ве запознаат и да дознаат повеќе за компанијата. Во овој момент, регрутирањето е повеќе поврзано со препораки. Исто така, верувам дека вработените се повеќе асертивни во денешно време. Тие го изразуваат она што им треба, што сакаат, што прават и што не треба од самиот почеток. Како препорака, мислам дека сега на компаниите им треба поголема флексибилност. Пандемијата некако помогна во таа област. Така, во денешно време, мислам дека сите технолошки компании мора да покажат флексибилност во однос на тоа каде работат нивните луѓе и како тие го одржуваат балансот помеѓу работата и животот. На пример, имаме вработени од сите градови во Романија, од Темишвар до Клуж-Напока. Ние сме флексибилни и имаме хибриден начин на работа. Сепак, ги охрабруваме нашите вработени од другите градови да дојдат овде и одвреме-навреме да се сретнат со нас во Букурешт. Создаваме тимски настани и забави за да можеме да се собираме одвреме-навреме.

Како би ја опишале работната култура која им овозможува на луѓето да растат?

Мислам дека тоа треба да биде култура која gi поттикнува луѓето да го прават она што им се допаѓа, да работат во вистински контекст, да ги користат своите најдобри вештини или да развиваат нови, како и да учат нови работи. Здравата култура ги поттикнува меѓучовечките односи, особено кога ги земаме предвид нашите клиенти. На крајот од денот, комуницираме многу часови со нашите клиенти и затоа треба да ги разбереме и нивните проблеми и нивните цели. Конечно, сакам да ја споменам важноста на односите меѓу нас. Мислам дека Softelligence секогаш беше забавна компанија. Секогаш сакаме забава. Доколку прашате некој од сегашните или поранешните вработени во Softelligence „Што ве задржа овде?“, тие дефинитивно ќе одговорат: „луѓето“. Овде се градат некои навистина силни врски и пријателства.

Кои се трите клучни аспекти за секој работодавач да привлече и задржи луѓе? Кои се некои од најдобрите стратегии за задржување на вработените?

Во моментов, мислам дека е предизвик за сите компании на пазарот да привлечат, а исто така и да задржат таленти. Првиот чекор е да успееме да регрутираме луѓе кои ги делат истите вредности како нас и да успееме да им понудиме значајна работа. Тогаш претпоставувам дека компаниите треба да обезбедат флексибилност, како што споменав претходно, во однос на работното место, временските интервали, а потоа да им обезбедат можности за учење и раст.

Може да кажеме дека вие сте совршен пример за интрапретприемач. Што мислите, кои се основните вештини за еден интрапретприемач?

Треба да бидете движечка сила, издржливи и спротивно на популарното верување, интрапретприемачот треба да биде дисциплиниран и структуриран, а не нужно бунтовник. Веројатно имате многу идеи, но ви треба структура за да ги спроведете или испробате сите тие идеи. Потоа гледате дека некои од нив не успеваат, почнувате повторно, земате повратни информации итн. Интрапретприемач може да биде многу вредна личност која гледа кон целта, но тоа не е само една личност. Треба да изградиме култура околу овој концепт и не можеме да се потпреме само на еднo или две лица од целата компанија. Треба да изградиме чувство на интрапретприемништво кај секој вработен.

Кои се вашите препораки за поттикнување на интрапретприемништвото во компаниите?

Научив дека треба да поминувам повеќе време со моите колеги отколку со моите извештаи и состаноци. Кога доаѓате од изврешувачка позиција, многу сте во искушение да ги правите работите сами. Друга лекција е дека треба да разберете што се случува без оглед на проектот или ситуацијата. Ставот „Јас сум менаџер, ме интересираат само аспектите на проектот на високо ниво“, не функционира; треба одвреме-навреме да ги валкате рацете, треба да бидете таму. Верувам дека нашите колеги и нашите менаџери го прават тоа, се вклучуваат во проекти и им помагаат на своите луѓе. Третата научена лекција е дека треба повеќе да му верувате на вашето чувство, без разлика дали се работи за интервју со кандидат или разговор со некој од вашите колеги или еден од вашите клиенти. Искуството покажа дека треба да и верувам на мојата интуиција.

Кои се првите три лекции за лидерство што ги научивте низ годините и би сакале да ги споделите со нас?

Научив дека треба да поминувам повеќе време со моите колеги отколку со моите извештаи и состаноци. Кога доаѓате од егзекуција, многу сте во искушение да ги правите работите сами. Друга лекција е дека треба да разберете што се случува без оглед на проектот или ситуацијата. Ставот „Јас сум менаџер, ме интересираат само аспектите на проектот на високо ниво“, не функционира; треба одвреме-навреме да ги валкате рацете, треба да бидете таму. Верувам дека нашите колеги и нашите менаџери го прават тоа, се вклучуваат во проекти и им помагаат на своите луѓе. Третата научена лекција е дека треба повеќе да му верувате на вашето чувство, без разлика дали се работи за интервју со кандидат или разговор со некој од вашите колеги или еден од вашите клиенти. Искуството покажа дека треба да и верувам на мојата интуиција.

Која е Михаела Чираплес надвор од работното време? Кои се вашите хоби и страсти?

Јас сум мајка: Имам ќерка 2,5 години и таа е мојата радост. Се трудам да ја балансирам работата со семејниот живот во денешно време, се трудиме да поминуваме многу време во природа одејќи на планина, на море, во паркови и слично. Сакам да читам. Се обидувам одвреме-навреме да читам специјализирани книги, но сум голем љубител на белтристиката. На пример, последната книга што ја прочитав се викаше „Каде што пеат луновите“ (“Where the crawdads sing”,), од Делија Овенс. Од друг домен прочитав „Copilul tău citește“, од Оана Морару, а потоа „Кога телото вели не“ (“When the body says no”), од Габор Мате